Интервью Натальи Масюковой, зампреда "Военно-промышленного банка".

За год с небольшим, что минул со времени нашей прошлой беседы с Натальей Масюковой, заместителем председателя правления "Военно-промышленного банка", многое изменилось. Но и тогда, на фоне происходивших в нашей финансовой системе событий, меня, помнится, поразило спокойное и деловое настроение моей собеседницы: да, есть проблемы, но мы их стараемся решать, так сказать, в порядке поступления. И даже в самых драматических обстоятельствах самый верный выход – работать. Думаю, понятно, почему мы вновь обратились к Наталье Ивановне, чтобы на этот раз поговорить о жизни в условиях "новой нормальности".

БДМ: Наталья Ивановна, первым пунктом нашей анкеты, которую мы разослали вашим коллегам, был вопрос оптимизации. Давайте и мы с него начнём. Если я правильно помню, ваш банк и в более спокойные времена особо деньгами не разбрасывался. Так можно ли такой экономный режим сделать ещё более экономным без ущерба для дела?

Всегда можно, если умеешь правильно считать. Приведу в пример одну из сфер своей ответственности – развитие региональной сети. Прошлый год был трудным, тем не менее, мы открыли 15 новых офисов, но шесть – закрыли. Значит ли это, что мы, хотя бы на время, поставили, так сказать, "крест" на развитии сети? Конечно, нет. Просто развитие – это всё-таки не столько количество, сколько качество. Поэтому, принимая решение об открытии новой точки продаж, мы сначала считаем: а стоит ли нам именно в этом регионе создавать офис? Насколько сбалансированными окажутся расходы на него и доходы от бизнеса? А для этого нужно знать и понимать регион, его стратегию, перспективы, проблемы… Так что здесь очень годится поговорка: семь раз отмерь, а потом отрежь.

И потом, надо уточнить: что значит закрыть офис? В каком-то случае действительно точка оказывается неэффективной, а в другом – просто на неудачном месте расположена, нужна релокация. Бывает и так, как произошло у нас в Коломне: закрыли маленький 30-метровый офис, потому что стало тесно – и открыли другой, на 340 метров. И это уже – хороший знак.

БДМ: В любом случае новый офис – это затраты на аренду, оборудование, мебель и уж, конечно, на персонал. Если ошиблись с "адресом" – значит, выброшенные деньги. Можно ли этого избежать?

От неудач никто не застрахован, но минимизировать потери можно, если с самого начала делаешь ставку не на мрамор и красное дерево в отделке, а всё-таки на качество и содержание обслуживания. Беломраморные хоромы не спасут, если клиент не находит в банке того продукта или услуги, которые ему нужны. Или если столкнётся с хамством и некомпетентностью персонала. Поэтому подход здесь у нас такой: пусть интерьер будет достойным, хоть и скромным, но оборудование и технологии – современными, а сотрудники – знающими и внимательными.

БДМ: Но ведь как раз фонд оплаты труда составляет серьёзную статью расходов любой компании, в том числе и банка, его тоже оптимизируете?

А вот на людях стараемся не экономить. Никаких массовых сокращений у нас нет, и не предвидится, потому что каждый человек – на месте и при деле. Понятно, что какие-то изменения в кадровом составе происходят, но это нормальная ротация, не более того.

Вообще же оптимизация расходов – задача по-своему интересная, даже творческая, я бы сказала. Всегда ищешь, на чём можно сэкономить относительно безболезненно, или чем компенсировать эту экономию. Тут ведь множество "необязательных" статей расходов: от обновления автопарка, с которым можно повременить, до излишних затрат на канцтовары. Или, скажем, отказались мы, учитывая ситуацию, от проведения корпоративных вечеров – жалко, да, но ничего особо не случилось, в коллективе поняли…

БДМ: Что ж, всегда приходится от чего-то отказываться, хотя бы на время… Но есть объективные обстоятельства, заставляющие пересматривать не только тактику, но и стратегию. Скажем, кредитная розница за прошлый год сильно просела, как на вас это сказалось?

Сказалось, конечно, но не принципиально. Мы ведь никогда не разделяли агрессивных стратегий, и "улицу" активно не кредитовали. Поэтому нам в данном случае не пришлось пересматривать свои взгляды на розничное кредитование. Мы и раньше ставили на наших корпоративных клиентов, с которыми подолгу работаем, нами разработаны партнёрские программы, в рамках которых кредитуются сотрудники этих предприятий, мы предоставляем им потребительские кредиты или кредиты на покупку жилья. Предприятия таким образом решают социальные задачи, облегчая своим сотрудникам доступ к кредитным ресурсам, а мы, как банк, получаем практически безрисковое кредитование.

Но надо искать и другие направления, и мы довольно долго присматривались к ипотеке, как к явно перспективному сегменту рынка. Сейчас планируем запустить несколько ипотечных программ, прежде всего – военную ипотеку, как наименее рискованный кредитный продукт. Наш банк финансирует строительство жилья в Подмосковье, и мы предоставляем нашим клиентам кредиты для покупки квартир в этих комплексах. Наши инвестиции только в комплекс в Высоких Жаворонках – больше трёх миллиардов рублей, и уже 110 семей купили там квартиры.

БДМ: То есть универсальность оказалась для вашего банка правильным выбором – вам удалось сбалансировать оба направления, и розничное, и корпоративное. Но, помнится, ваша клиентская база юридических лиц – это в основном сегмент малого и среднего бизнеса, которому сейчас живётся нелегко. Как они справляются, на ваш взгляд?

Все по-разному. Мы, например, наглядно видим, как прибавляют в темпах те предприятия, которые начали заполнять своей продукцией ниши, образовавшиеся после введения санкций. Оказалось, что они готовы предоставить потребителю вполне адекватную замену импортному оборудованию или привозным материалам. Другое дело, что многие из них не рассчитаны на те объёмы, которые требуются рынку. Но раз есть спрос, есть гарантированный сбыт продукции, значит, банк может смело кредитовать такого заёмщика.

Бывают, конечно, и другие, более проблемные варианты. Вроде бы и спрос на продукцию есть, и контракты заключены, а выручка падает. В таких случаях мы тщательно изучаем ситуацию и – по мере возможностей – стараемся кредитами поддержать предприятие "на плаву".

Если же говорить в целом, то, конечно, реальному сектору сейчас трудно – не хватает оборотных средств, растёт дебиторская задолженность, кредиты не всем по карману, да и общая неопределённость оптимизма не добавляет… Тем не менее, держатся, стараются находить новые ниши, обновляют ассортимент, экономят, где возможно. Словом, всё как и у нас, в банках.

БДМ: А как поживают ваши чувашские проекты? Не пришлось "замораживать"?

Нет, здесь как раз всё отлично. Напомню, что первую очередь завода "Экоклинкер" в Чувашии запустили ещё в 2014-м: начали выпускать кликерную плитку и ступени, а в прошлом году в строй вошла уже и вторая очередь – по производству клинкерного кирпича и брусчатки.

Но самое замечательное в том, что в 2015 году стартовало строительство Чебоксарского домостроительного комбината. Всего же мы намерены проинвестировать в семь заводов строительной промышленности Чувашии, общая сумма вложений превысит 9 миллиардов рублей.

На мой взгляд, это хороший пример сотрудничества банка с местной властью, нацеленной на развитие своего региона. Ведь не случайно же в антикризисных планах федерального правительства так много внимания уделяется поддержке строительной отрасли. Стройка – это не только жильё, но ещё и материалы, оборудование, которые могут с успехом выпускать и у нас в стране, не всё же завозить из-за границы… А значит, новые заводы, рабочие места, оживление спроса – вот такая цепочка выстраивается.

И для банка такие среднесрочные проекты – выгодное и надёжное вложение. Конечно, любой проект требует времени для реализации, весь вопрос в том, какой это срок. Вот в чувашских проектах и сроки оптимальные, и продукция востребована рынком, что даёт уверенность в их будущем.

БДМ: А насколько вообще сегодня выражена потребность в кредитовании реального сектора? И остались ли надёжные заёмщики? Многие ваши коллеги сетуют, что, мол, кредитовать некого…

Ещё в прошлом интервью я говорила о том, что мы расцениваем каждого клиента как уникального, если хотите. Можно называть это индивидуальным подходом, или ещё как-то… Но смысл в том, что когда клиент приходит к нам за кредитом, мы не принимаем скоропалительных решений. Надо понять, чем предприятие живёт, какая у него перспектива, какого роды проблемы – временные, ситуативные или хронические. Понятно, что в основном заёмные деньги требуются сегодня для пополнения оборотных средств, но ведь и это тоже – не приговор. Как правило, мы ориентируем клиента на долгое и тесное сотрудничество с банком, и оно чаще всего получается.

Конечно, кредитные средства сегодня дороговаты, особенно для малого и среднего бизнеса, тем более – для производственных предприятий. Но потребность в них есть, возможно, не такая выраженная, как в "тучные" годы, но есть.

БДМ: Но раз привлечённые деньги дороги, а повышать кредитную ставку особо некуда, сразу же возникает проблема падения маржи. Процесс этот идёт уже несколько лет, и только усугубляется. Можно ли закрыть эту брешь комиссионными доходами? И вообще, на чём сегодня банк может зарабатывать?

Есть азбучная банковская истина: комиссионные доходы должны как минимум покрывать административные издержки. Поэтому перед управляющими новыми офисами мы ставим задачу – через год-полтора административно-хозяйственные расходы должны полностью компенсироваться комиссиями, а к концу третьего года – удвоиться. Кстати, если снова вернуться к вопросу об экономии средств, то он здесь тоже имеет значение. Ведь такое соотношение – доходы вдвое больше расходов – достигается не только увеличением комиссионных поступлений, но и разумным взглядом на затраты. Аренда, ремонт, те же канцтовары, оборудование – все эти "копейки" складываются в итоге в десятки и сотни тысяч рублей.

А если говорить о том, какие статьи комиссионных доходов самые доходные, то это – предоставление банковских гарантий, валютообменные операции и, конечно, различные партнёрские программы: например, продажа страховых полисов или юридических услуг. И это при том, что тарифы и комиссии мы стараемся держать на разумном, конкурентном уровне. Возможно, кому-то такой подход покажется мелочным, что ли, но я считаю, что в финансовых вопросах мелочей не бывает. Нормальный банкир всегда помнит, что оперирует деньгами клиентов, и если где-то "жадничает", то именно для того, чтобы всегда быть готовым ответить перед клиентом за его средства.

БДМ: Наталья Ивановна, возможно, выскажу "женское" мнение, но ведь хорошая хозяйка точно так же рассчитывает траты, чтобы за неделю до зарплаты не бежать к соседке за деньгами на хлеб и молоко… Если мы говорим, что надо считать деньги в масштабах всей страны – а это бесспорно, то уж кому как не банкирам быть впереди?

Я думаю, это сейчас понимают всё больше людей. И понятие "богатого, но жадного" банка, появившееся ещё в 90-е, постепенно уходит в прошлое. Всё-таки финансовая грамотность потихоньку растёт, так мне кажется. А она важна не только в отношениях клиента с банком, но и в понимании экономических процессов. И в том, чтобы осознать своё место в них.

БДМ: Вы затронули вопрос финансовой грамотности, но я его хочу расширить, ибо сейчас самый обычный банковский клиент должен быть "подкован" не только в финансовых, но и в информационных технологиях. Как вы считаете, готовы ли ваши клиенты к повсеместному внедрению digital banking, о котором так много говорят сейчас специалисты?

Если судить и по корпоративным, и по частным клиентам нашего банка, вполне готовы. Более того, по итогам прошлого года число физических лиц, пользующихся нашими интернет- и мобильным банком, выросло втрое! Прирост ускорился, кстати говоря, с момента внедрения мобильного приложения – оно как-то очень "пришлось" самым разным категориям клиентов. Да и чему удивляться – сотовый телефон сегодня есть у каждого, так почему бы не пользоваться его дополнительными возможностями?

БДМ: Заметьте, я не спрашиваю, готов ли банк к диджитализации, поскольку моё знакомство с ВПБ началось в своё время именно с интервью с Дмитрием Львициным, рассказавшим о ваших успехах в этой сфере. Но с тех пор прошло несколько лет, и наверняка вы продвинулись вперёд?

Да, это правда, мы довольно давно вплотную занялись внедрением самых современных информационных технологий, и сейчас могу без ложной скромности утверждать, что опередили в этой области многие банки. У нас сильная ИТ-служба, свои разработчики, мы всё время мониторим свою клиентскую базу на предмет оценки наших цифровых приложений и пожеланий их дальнейшего развития. И не просто мониторим, но и отвечаем на запросы как можно более оперативно, внедряем новые опции.

В результате сейчас наш мобильный банк доступен пользователям практических всех гаджетов и наиболее популярных операционных систем: iOS, Android, Windows Phone. Так что наши клиенты могут в онлайн-режиме управлять своими счетами, в том числе карточными, оплачивать интернет, сотовую связь, жилищно-коммунальные услуги, платить налоги и штрафы, переводить деньги на счета не только нашего, но и других банков. То есть они в полном смысле имеют "банк в кармане".

Другими словами, ВПБ не только готов к digital banking, но является одним из лидеров по его внедрению. Добавлю, что у нас есть также успешный опыт внедрения высокотехнологичных старт-апов. Например, мы сотрудничаем с Рокетбанком и продаём свои продукты через его виртуальные офисы.

БДМ: А ещё говорят, что банковское дело – самая консервативная сфера человеческой деятельности… Устарело это представление, судя по всему. Но бывает и так, что идеи, родившиеся в менеджменте банка, не находят понимания у акционеров, да и среди топов их не все разделяют. Тем более в сложные времена. А как у вас, есть единство взглядов?

Есть, хотя споров, порой очень эмоциональных, тоже хватает. Но это, я считаю, даже хорошо – какое же движение вперёд может обойтись без споров? Тем не менее, мы – команда, и никакие тактические разногласия не нарушают нашего стратегического единства. На той же основе строятся и отношения с акционерами – у нас общее дело, и все мы равно заинтересованы в том, чтобы оно было успешным. Вот когда есть такой фундамент, и работается легче, и в напряжённые моменты помогает собраться, будь то изменение ключевой ставки, как в 2014 году, или внедрение нового продукта или хакерская атака.

БДМ: Неужели была такая атака?

Представьте себе, и совсем недавно. Сама по себе ситуация, что и говорить, неприятная, однако она стала проверкой крепости и профессионализма команды, которую мы с честью выдержали. Конечно, главные "лавры" – нашим айтишникам, но и остальные оказались на высоте. В итоге отделались, что называется, лёгким испугом…

БДМ: Это здорово, но вы всё-таки в данном случае говорите о сотрудниках банка, а не об акционерах.

А здесь принципиальной разницы нет. И не только потому, что часть акционеров работает в банке, но и потому, что по заведённому порядку мы собираемся вместе с акционерами каждую неделю, чтобы обсудить накопившиеся вопросы. Часто разговор начинается с каких-то совсем горячих проблем: что-то не работает, у клиента – претензии и так далее. Но решением сиюминутных задач мы не ограничиваемся. Как правило, в еженедельных "посиделках" и рождаются либо утверждаются какие-то новые идеи и решения. Такой порядок помогает ощутить банк как единое целое. Ведь как часто бывает: растёт банк, увеличивается штат, усложняются задачи – и все разбредаются по отдельным участкам, а потом выявляются нестыковки между службами, недостаток информации, непонимание общей цели… Так что, я считаю, мы выбрали правильный вариант взаимодействия, никого не оставляющий в стороне. Вообще ни в каком деле непродуктивно работать "на себя", а в таком сложном, как банковское, это просто опасно.

БДМ: Что ж, остаётся задать традиционный вопрос: чего вы ждёте от нынешнего года, который пока ещё в самом начале?

Ответить и трудно, и легко. Трудно, потому что нынешнее время, конечно, не назовешь спокойным и безоблачным, что ни возьми – внешнеполитический фон, курс рубля или ситуацию в банковской системе. Не знаю, кто взялся бы давать сейчас точные прогнозы. Скажу осторожно: будем надеяться, что здесь проблемы станут менее острыми.

А легко ответить потому, что банк живёт, развиваются наши проекты, прибавляется клиентов – значит, будем работать. А без проблем работы, согласитесь, не бывает.